企业管理，如何做好企业管理工作

企业管理在于“管”和“理”

企业在发在过程中，每个阶段的管理都是不一样的，公司小的时候老板一个人说了算，谈不上管理，能做到每个员工都齐心合力，大家为了一个目标奋斗，就是最好的管理；

不论什么样的企业，都应有其存在的基本目的和宗旨。一家企业必须通过为社会提供独特的有价值的产品和服务证明其存在的价值。企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，进而影响企业的发展前景。这是企业组织结构设计的出发点。

组织结构是指一个组织内各构成要素及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、企业业务流程、生产制造管理流程及企业内部协调与控制机制等。

企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响着企业内部组织行为的效果和效率，所以设计好组织架构是企业实现愿景的必要前提。

0 1 组织架构的设计时机

在以下时间点，企业需要设计组织架构。

（1）企业新成立时。

（2）企业原有的组织架构出现较大问题或企业的经营目标发生大的变化时。

（3）组织架构需要进行局部的调整和完善时。

0 2 一般的组织架构设计方法

要根据企业内外部的环境、资源，企业的历史情况和以往工作状况确定企业的战略目标，再根据战略目标设计企业的组织架构。组织架构设计包括：完善的组织系统、职责分明且分布合理的各层级协作单位、合理的岗位工作设计及流程、与战略目标相配套的绩效指标。组织架构是根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础与前提条件。企业的人力资源部门负责人力资源组织系统设计流程。

0 3 组织架构的常见类型

（一）直线型组织架构

直线型组织架构是最简单也是最早出现的集权式组织架构，又称军队

式架构。

1. 适用范围

直线型组织架构是工业发展初期的一种简单的组织架构形式，适用于小型组织或现场作业。

2. 优点

在这种组织中，上下级的权责关系呈直线型，上级在其职责范围内具有直接指挥和决策权，下级必须服从。也就是说，组织中的一切管理工作均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构。这种架构形式权责明确、命令统一、决策迅速、反应灵敏，管理机构简单，避免人浮于事。

3. 缺点

权限高度集中，容易形成家长式管理作风，形成独断专行的局面，组织发展受到管理者个人能力的限制，组织成员只注意上下沟通，而忽视了横向联系。

（二）直线职能型组织架构

直线职能型组织架构亦称 U 型组织。该模式在直线型组织架构的基础上，为各职能管理者设置相应的职能机构和人员。

1. 适用范围

直线职能型组织架构是按职能来进行部门分工的，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，从而提高了管理的专业化程度。它是现代工业中最常见的一种架构形式，在大中型组织中尤为普遍。

2. 优点

直线职能型组织架构以直线型组织为基础，任命相应的部门主管，负责本部门的专业管理；本部门由主管统一指挥，与横向职能部门相互配合。

在直线职能型组织架构里，下级机构既受上级部门的管理，又受横向相关部门的业务指导和监督，因而这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高管理者直接统筹指挥各职能部门的体制。这种组织架构对于产品单一、销量大，决策信息少的企业非常有效。

3. 缺点

（1）直线职能型组织架构属于典型的集权式架构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的决策权。

（2）直线职能型组织架构建立在高度的职权分裂基础上，各职能部门是平级部门，相互间横向联系较少，信息交流不畅，工作容易产生脱节和矛盾；部门之间容易产生沟通壁垒，对于需要多部门合作的事项，会产生“踢皮球”现象，难以确定责任的明确归属。

（3）信息传递路线较长，信息反馈较慢，难以适应内外部环境的迅速变化。

（三）事业部型组织架构

事业部型组织架构亦称 M 型组织架构、公司制架构，起源并应用于美国通用电气公司，是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。

它按照“集中决策，分散经营”的原则，在总公司下按产品、地区或市场（客户）划分经营单位，成立事业部，把分权管理与独立核算结合在一起。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，建立自己的经营管理机构与团队，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。从经营的角度来说，事业部独立核算，自负盈亏，与一般的公司没有什么不同。

1. 适用范围

事业部型组织架构主要适用于大集团公司，特别是跨国公司，其组织架构是业务导向型，权利架构是分权制，每个单位是半自主的利润中心，管理各事业部的总部负责整个组织的重大投资，并对每个事业部进行监督。

2. 优点

（1）每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，快速灵活自主地适应市场出现的新情况，迅速做出对策和反应。

（2）权力下放有利于最高领导层摆脱日常行政事务，从直接管理具体经营工作的繁杂事务中脱身出来，成为坚强有力的决策中心，又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

（3）事业部总经理虽然只负责领导一个比总公司小得多的单位，但由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以他能经受企业最高管理者面临的各种考验，这显然有利于培养全面管理人才，为企业的发展储备梯队干部和人才。

（4）事业部作为利润中心，有利于建立衡量事业部总经理工作效率的标准，进行严格的考核与评价；有利于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用于指导企业发展的战略决策。

（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，采用专用设备，形成经济规模，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高全员劳动生产率和企业经济效益。

（6）各事业部之间经营有比较，利润有竞争，可以增强企业在市场竞争中的活力，促进企业的全面发展。

（7）事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效地进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

3. 缺点

（1）各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

（2）各事业部相互独立，职能部门有一定的重叠，在一定程度上增加了费用开支。

（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易失控。

（四）矩阵型组织架构

矩阵型组织架构又称规划目标组织架构，其有两条权力线：一条是各职能部门经理的垂直权力线，一条是项目部门的水平权力线。

1. 适用范围

矩阵型组织架构由威廉 • 大内在 1981 年出版的《Z 理论》一书中首次提出，是职能型组织架构与项目型组织架构的混合体。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

专业职能部门是长期的，项目组织是临时的，职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员有效组织在一起，对项目的结果负责，职能部门经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织架构既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项任务快速反应的要求。

2. 优点

（1）有了直接对项目负责的人。

（2）能够以项目结果为导向。

（3）有了客户问题处理中心。

（4）协调工作由项目管理队伍承担。

（5）能够明确责任。

（6）资源来自各职能部门，并且这些资源可在各项目中共享。

（7）专业人员在技术上可相互支持。

（8）各专业员工在组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”。

3. 缺点

组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能部门经理势必为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾。协调处理这些矛盾必然牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员要接受双重领导，这要求他们具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。

成员之间还可能会存在任务分配不明确、职责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

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设计组织架构的原则

设计组织架构一般应遵循以下原则：

（1）使组织内各部门在企业整体经营目标下能充分发挥各自的能力，并达成各自的目标。

（2）设计组织前需要充分了解企业业务和管理工作内容。

（3）管理的跨度和层次要适度。

（4）正确处理好管理职能中指挥与参谋的关系。

（5）管理组织中的职、责、权必须对等。

（6）权责明确化。权责或职责不清会使工作发生重复或遗漏，产生推诿扯皮现象，易使员工产生失望、挫折的感觉。

（7）组织简化，有助于内部协调与人力资源分配。

（8）组织要有弹性，既要保持基本的组织架构形态，又能适应各种环境条件的变化。

（9）组织架构要有稳定性。随着企业的成长、市场的变化，逐步调整组织是必要的，但经常对组织、权责、程序进行大范围变更，将使员工无所适从，对员工心理造成不利影响。

企业一般是以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或者服务，自主经营、盈亏自己负担、独立核算的法人和其他社会经济组织。

公司企业管理离不开人员。对于创业初期的公司来说，可能是面对市场的简便系统，尽管不完善，存在漏洞，但依然有效，随着企业规模的扩大，组织结构的分红的细化，而需要有效的管理。有效的管理是企业追求的目标，企业通过分层管理，把管理融入日常工作中，对企业实施全方位管理。

管理追求的是成果。管理者应该把精力和注意力放在行得通的事情上。管理者之所以是管理者，是因为他们既要有宏伟的眼光，还要具备微观视角。既着眼于整体，把整体发展视为己任，又着眼于如何运用职位的知识、能力和经验为企业效力。好的组织结构会达到好的工作效果，每个人的责、权、利明确。各部门的衔接恰到好处。要管好一个企业，将具体的工作情况进行合理的规范，规范什么该做怎么做，还要建立合理的奖惩措施。

人在人性化管理的环境下，要建立‘刚柔并济’的管理方式。柔性管理是中小企业提升管理水平的有效手段。而管理者的品德、能力、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从，这种服从来自一个企业管理者的权威。人格魅力的权威比其他权威都具有说服力。

企业只有将管理设计、理念和实施等这些需要升值的管理变革依据自身的发展需要，一步一步的建立并落实下来，才可以使企业管理依照自己设定的目标走下去，发展壮大。